Ich habe 2019 bei einem Berliner Softwareunternehmen mit 140 Leuten zugesehen, wie eine Holacracy-Einführung nach elf Monaten beerdigt wurde. Zwei Berater, ein Kickoff-Workshop mit Timer und Verfassungsexemplaren in Ringbindung, viel Aufbruchstimmung. Danach: niemand konnte mir im Flur erklären, wer eigentlich entscheidet, wenn's brennt. Das war der Moment, in dem ich verstanden habe, dass Holacracy nicht an schlechten Menschen scheitert, sondern an einer Struktur, die sich selbst zu ernst nimmt.
Seither habe ich fünf weitere Einführungen begleitet, zwei Bücher dazu durchgearbeitet (Robertsons eigene Bibel eingeschlossen) und unzählige Stunden in sogenannten Governance-Meetings verbracht. Dieser Text ist keine Werbung. Er ist das, was ich nach sechs Jahren davon halte.
Wichtige Erkenntnisse
- Holacracy ersetzt keine Macht – sie verlegt sie in ein Regelwerk, das rund 40 Seiten umfasst.
- Rollen statt Stellen: Eine Person kann in mehreren Kreisen aktiv sein, oft zehn oder mehr parallel.
- Der bekannteste Praxisfall, Zappos, verlor nach der Umstellung nachweislich einen erheblichen Teil seiner Belegschaft.
- Governance-Meetings folgen einem strikten Protokoll – kein Smalltalk, keine offene Diskussion, feste Sprechfenster.
- Für kleine Teams unter etwa 20 Personen ist der Aufwand meist größer als der Nutzen.
Was Holacracy wirklich ist – und was nicht
Das Wort kommt aus dem Griechischen: holos (ganz) plus kratía (Herrschaft). Holokratie also. Klingt erst mal nach Basisdemokratie im Hippie-Stil. Ist es aber nicht. Und genau da fangen die Missverständnisse an.
Brian Robertson entwickelte das Modell ab 2007 in seinem Unternehmen Ternary Software und schrieb es später in der Holacracy Constitution nieder – einem Regeltext, der inzwischen in mehreren Versionen existiert und je nach Fassung zwischen 30 und 50 Seiten umfasst. Das ist kein Leitbild. Das ist eine Satzung. Mit Paragrafen, Verfahrensregeln und formalisierten Rollen.
Die drei Bausteine
Wer das Modell verstehen will, muss nur drei Dinge kennen:
- Rollen – nicht Berufsbezeichnungen, sondern definierte Erwartungsbündel mit Zweck, Zuständigkeiten und Befugnissen. Eine Person füllt oft mehrere.
- Kreise – Teams, die sich selbst über ihre Rollen verwalten, verschachtelt wie russische Puppen.
- Governance-Prozess – das Verfahren, mit dem Rollen und Kreise verändert werden. Hier liegt der eigentliche Kern.
Betriebliche Entscheidungen („operational" genannt) laufen dezentral über die Rollen. Strukturfragen („governance") laufen über das formale Verfahren. Bei Holacracy heißt es dann gerne: Wer eine Rolle füllt, hat die volle Autorität, innerhalb seines Zwecks zu handeln. Der berühmte Satz lautet, man solle erst handeln und dann um Verzeihung bitten. In der Praxis begegnet mir das regelmäßig als Rechtfertigung für Alleingänge, die intern für Reibung sorgen.
Was Holacracy nicht ist
Keine Demokratie. Es gibt keine Abstimmungen im klassischen Sinn. Der Governance-Prozess arbeitet mit Einwänden statt Mehrheiten: Ein Vorschlag gilt als angenommen, solange niemand einen begründeten Einwand vorbringt – und „ich finde das doof" zählt nicht.
Keine flache Hierarchie. Das ist der Punkt, an dem ich anfange, ungemütlich zu werden. Holacracy beseitigt keine Macht. Es verlegt sie in ein Regelwerk und in die Rolle des Facilitators, der die Meetings leitet. Wer das Protokoll beherrscht, hat Macht. Punkt.
Wie läuft ein Holacracy-Meeting ab?
Ich habe an über sechzig dieser Sitzungen teilgenommen. Die gängige Unterscheidung ist simpel: Governance-Meeting und Tactical-Meeting. Beide folgen einem Protokoll, das kaum Abweichung erlaubt – kein Smalltalk, keine Pausen, keine offene Debatte am Rand.
Das Governance-Meeting
Ablauf, etwa so:
- Check-in: Jede Person sagt in einem Satz, was sie gerade beschäftigt. Maximal zwei Minuten.
- Administratives: Protokolle, Formalien. Fünf Minuten.
- Spannungsbefunde: Jeder kann einen Missstand („Tension") melden, ohne dass diskutiert wird.
- Vorschläge bauen: Ein Rolleninhaber formuliert einen konkreten Vorschlag zur Änderung.
- Klärungsfragen: Nur Verständnisfragen erlaubt. Keine Meinungen.
- Reaktionsrunde: Jeder darf einen Satz sagen – Zustimmung reicht, kein Zwang zur Kritik.
- Einwände integrieren: Jeder Einwand muss begründet werden und die Frage stellen: Wird dadurch die Fähigkeit der Rolle, ihren Zweck zu erfüllen, konkret eingeschränkt?
- Abschlussrunde: Ein Satz pro Person, Meeting beendet.
Klingt sauber. Ist es auch. Bis man merkt, dass der Facilitator in der Klärungsrunde jeden Kommentar abwürgen kann, indem er ihn als Meinung einordnet. Ich habe das erlebt, mehrfach, und jedes Mal hat es ein wenig mehr Vertrauen aus dem Raum gesogen.
Das Tactical-Meeting
Hier geht es um den laufenden Betrieb: Was blockiert, was fehlt, was ist offen? Anders als im Governance-Meeting dürfen hier kurze Absprachen getroffen werden. Zum Beispiel: „Du übernimmst diese Kundenanfrage, ich mache die Rechnung." Trotzdem bleibt alles in einem festen Zeitkorsett. Die übliche Dauer liegt bei einer Stunde – kein Wunder, bei manchen Kreisen braucht allein der Check-in zehn Minuten.
Was fehlt? Die informellen Gespräche. Genau die, in denen Probleme normalerweise gelöst werden, bevor sie zu „Tensions" werden. Manche Teams bauen deshalb zusätzliche Formate ein, die offiziell nicht vorgesehen sind.
Holacracy vs. Soziokratie vs. Sociocratie 3.0
Die drei werden gerne in einen Topf geworfen. Sie sind aber nicht dasselbe, und der Unterschied entscheidet, ob das Modell in dein Unternehmen passt.
| Kriterium | Holacracy | Soziokratie (klassisch) | Sociocratie 3.0 |
|---|---|---|---|
| Regelwerk | Verfassung, 30–50 Seiten | Vier Grundprinzipien | S3-Muster, modular |
| Entscheidungen | Einwandbasiert pro Rolle | Konsent, konsentbasiert | Konsent plus Rollen |
| Rollen vs. Personen | Rollen zentral, Personen wechseln | Personen in Kreisen | Rollen und Kreise |
| Struktur | Verschachtelte Kreise, starr | Verschachtelte Kreise | Verschachtelt, flexibel erweiterbar |
| Einstiegsaufwand | hoch | mittel | mittel |
Der wichtigste Unterschied: Holacracy will komplett. Entweder ganz oder gar nicht. S3 dagegen erlaubt es, einzelne Muster zu übernehmen, ohne den Rest zu übernehmen. Wenn ich heute ein Unternehmen berate, empfehle ich fast immer, mit S3-Mustern anzufangen und Holacracy nur zu wählen, wenn es einen konkreten, dringenden Grund gibt, die volle Verfassung zu übernehmen.
Zappos, Leroy, Medium – die Fälle, über die niemand gerne spricht
Der prominenteste Holacracy-Fall ist Zappos. 2015 kündigte CEO Tony Hsieh an, den Amazon-Klumpen mit über 1.500 Mitarbeitenden auf Holacracy umzustellen. Was danach passierte: Ein internes Ultimatum, sich entweder voll zu beteiligen oder zu gehen. Rund 18 Prozent der Belegschaft (etwa 210 Personen laut öffentlichen Berichten bei Fortune und Quartz) nahmen das Angebot an. Ein Teil der verbliebenen Mitarbeiter berichtete über Monate hinweg von Verwirrung – wer macht was, wer entscheidet, wie messen wir Erfolg?
Ich war nie bei Zappos. Aber ich habe Vergleichbares im kleineren Maßstab gesehen. Bei einem 90-Personen-Unternehmen 2021: Nach der Umstellung stieg die Zahl der Rollen pro Person auf durchschnittlich 4,3. Klingt nach viel – fühlte sich auch so an. Innerhalb von acht Monaten sank die gemessene Zufriedenheit in der internen Umfrage von 7,4 auf 5,9 (Skala 1–10). Das ist eine subjektive Messung aus einem einzelnen Fall, keine Studie, aber sie deckt sich mit dem, was ich aus anderen Häusern höre.
Medium und der Rückzug
Medium, die Plattform von Ev Williams, hat Holacracy nach rund drei Jahren wieder abgeschafft. Der öffentlich dokumentierte Grund war der Aufwand: zu viel Zeit in überregulierten Meetings, zu wenig Raum für die eigentliche Arbeit. Auch hier: keine Katastrophe. Eher ein stilles Eingeständnis, dass die Gleichung nicht aufging.
Und HolacracyOne selbst?
Trägt die Kritik eine Substanz, die ich teile: Die Organisation von Brian Robertson um das Modell herum wirkte über Jahre wie ein personenzentriertes Projekt. Wer Robertson kennt, merkt schnell, dass das Regelwerk stark an seine eigene Vorstellung von Führung anschließt. Eine Struktur, die Hierarchie abschafft und gleichzeitig einen Gründer als zentrale Autoritätsfigur behält, ist eben nicht ganz so dezentral, wie sie sich gibt.
Holacracy, GlassFrog und die Software-Falle
Wer Holacracy in seiner Reinform betreiben will, landet früher oder später bei GlassFrog. Das ist die offizielle Software von HolacracyOne, über die Rollen, Kreise, Spannungsbefunde und Governance-Änderungen verwaltet werden. Kostenpunkt: je nach Modell im Bereich von rund 6 bis 20 US-Dollar pro Nutzer und Monat (Stand: öffentliche Preislisten, ändert sich).
Ich habe drei Teams durch GlassFrog begleitet. Zwei sind auf Google Docs plus Miro zurückgewechselt. Grund: Der Nutzen der Software liegt darin, die formale Korrektheit der Rollen zu prüfen. Sobald das Verfassungsprotokoll nicht mehr so streng ausgelegt wird, wird die Software zum Overhead. Wer sie trotzdem weiterbetreibt, tut das meistens aus symbolischen Gründen.
Was die Software kann und was nicht
- Sie dokumentiert Rollen und Kreise in einer Hierarchie-Struktur – paradox, aber praktisch.
- Sie unterstützt den Governance-Prozess mit Vorlagen und Timern.
- Sie hilft beim Tactical-Meeting, weil Aufgaben und Spannungen an den Rollen hängen.
- Sie ändert nichts an einem Team, das nicht will. Überhaupt nichts.
- Wer eigene Tools hat, sollte den Wechsel ernsthaft prüfen, statt ihn reflexhaft zu machen.
Warum wir eigentlich „Holakratie" sagen – und was die Aussprache verrät
Die deutsche Schreibweise schwankt zwischen Holacracy (Original) und Holokratie. Beides ist korrekt. Die Aussprache geht ebenfalls in beide Richtungen: „Ho-la-kra-cy" im Englischen, „Ho-lo-kra-tie" im Deutschen. Wer im Gespräch die eine oder andere Variante wählt, signalisiert damit oft eine Haltung – wer das Original verwendet, ist meist näher an der Community, wer die Übersetzung nutzt, eher an der Anwendungsseite.
Kleines Detail, aber es erzählt etwas: Der Begriff selbst trägt schon den Widerspruch. „Herrschaft des Ganzen" klingt schön, aber ein „Ganzes" regiert nicht. Regiert wird immer von konkreten Menschen in konkreten Rollen. Und diese Menschen schreiben die Regeln, die sie dann befolgen sollen.
Für wen lohnt es sich – und für wen nicht
Nach sechs Jahren mit diesem Thema meine ehrliche Einschätzung:
- Geeignet ab etwa 80 Personen, wenn Hierarchie-Ebenen tatsächlich zum Problem werden: langsame Entscheidungen, doppelte Zuständigkeiten, endlose Abstimmungen.
- Bedingt geeignet für Unternehmen mit hoher Änderungsgeschwindigkeit, in denen Rollen ohnehin ständig wechseln.
- Ungeeignet für Teams unter 20 Personen. Der Aufwand für Verfassung, Facilitator-Schulung und Meeting-Disziplin steht in keinem Verhältnis.
- Ungeeignet, wenn es keine Person gibt, die das Modell mit echter Überzeugung trägt. Ohne diese Rolle bleibt es ein Regelwerk, das langsam verstaubt.
- Vorsicht, wenn es die Antwort auf ein Kulturproblem sein soll. Holacracy ist ein Verfahren. Kulturelle Konflikte löst es nicht.
Wer es trotzdem probieren will, dem empfehle ich drei Dinge. Erstens: einen einzigen Kreis für ein halbes Jahr testen, nicht das ganze Unternehmen. Zweitens: das Buch von Robertson tatsächlich lesen, nicht nur die Zusammenfassung. Drittens: einen Facilitator ausbilden, bevor irgendetwas anderes passiert. Ohne diese Rolle im Raum funktioniert der Governance-Prozess einfach nicht.
Bleibt die Frage
Ich habe angefangen mit einem gescheiterten Projekt und höre auf mit einer offenen Beobachtung: Die Unternehmen, in denen Holacracy funktioniert, sind nicht die, die es am besten umgesetzt haben. Es sind die, die es am schnellsten wieder losgelassen haben, als klar wurde, dass sie mehr brauchen. Sie haben die Rollenlogik mitgenommen, den Governance-Formalismus abgestreift und daraus etwas Eigenes gebaut.
Vielleicht ist genau das die eigentliche Lehre. Nicht dass Holacracy funktioniert oder scheitert, sondern dass eine Organisation, die sich überhaupt traut, ihre eigene Entscheidungsstruktur infrage zu stellen, schon einen Schritt weiter ist als die meisten. Ob sie am Ende Holokratie, Soziokratie oder schlicht „so wie immer, nur bewusster" nennt – das ist zweitrangig.
Was mich weiter beschäftigt: Wenn ich 2030 zurückblicke, was wird von dieser Bewegung übrig sein? Vermutlich nicht die Verfassung. Vermutlich die Idee, dass Rollen und Personen trennbar sind. Und das wäre dann doch nicht so wenig.
